Het wil nog steeds niet echt lukken met de integriteit van managers en leidinggevenden in de Caribbean & Suriname. Wij weten met z’n allen maar al te goed wat het belang van integriteit is. Er is werkelijk geen enkele organisatie die het begrip niet als één van haar kernwaarden propageert. In onze vorige nieuwsbrief hebben we al hier al voor een deel aandacht aan besteed. In dit artikel gaan we verder met Integriteit en Compliance. Onderaan dit artikel geven we een suggestie voor een training die Interpoint kan verzorgen op dit vlak.

Compliance & Integriteit

Goede compliance biedt overheden en ondernemingen mogelijkheden om risico’s te beheersen en waarde toe te voegen. Er bestaat een toenemende behoefte aan aantoonbare, effectieve, zakelijke en individuele naleving van de complexe wet- en regelgeving waarmee ondernemingen en overheden worden geconfronteerd. Good governance is in dat geval van belang. Niet-naleving leidt tot aanzienlijke risico’s op civiel-, mededingings-, bestuurs-, fiscaal-, aanbestedings- en strafrechtelijk terrein. Daarnaast bestaan er voor overheden politieke en bestuurlijke risico’s.

Integriteit en compliance als kern van toezicht

Vanuit onze Good Governace trainingen wil ik een stukje toelichten over de taken van de toezichthouder.

Taken van de toezichthouder

Vanuit Policy Governance bekeken heeft de toezichthouder (in dit geval de RvC) twee taken:

1. het vertalen van de waarden van het eigenaarschap in criteria voor het beoordelen van het beleid van de raad van bestuur (RvB)
2. het toezien op de uitvoering van dat beleid, meer specifiek dat de beoogde resultaten worden bereikt, waarbij onwenselijke situaties worden vermeden.

Policy Governance ontleent zijn naam aan het principe dat een intern toezichthouder zijn beleid vastlegt (in beleidsuitspraken, policies dus). Dat klinkt saai en voor de hand liggend, maar is het toch niet. Er zijn in Suriname veel RvT’s (en RvC’s) die geen vastgelegde criteria hebben op basis waarvan ze het beleid van de bestuurder beoordelen. Natuurlijk, er zijn wetten waar de organisatie zich aan te houden heeft, regels op het gebied van financiën en boekhouding, als ook aanbesteding, personeelsbeleid, kortom alle externe regulering die je maar kunt bedenken.
Maar dat zijn geen criteria van de toezichthouder zelf. Het uitgangspunt van Policy Governance is, dat de toezichthouder zijn criteria voor toezicht baseert op de ‘waarden van het eigenaarschap.’ Dat klinkt wellicht nogal soft, daar kom ik nog op terug.

De RvC als ‘supermanager’

Een volgend belangrijk uitgangspunt van Policy Governance, is dat de bestuurder, zodra de toezichthouder de criteria vooraf heeft geformuleerd, alle vrijheid heeft om zijn professionele deskundigheid, betrokkenheid, ervaring en creativiteit in te zetten, om binnen die criteria met beleidsinitiatieven te komen.
Dat hoeft de toezichthouder dus niet te doen, want, zoals we gezien hebben, is de taak van de toezichthouder niet om initiatief te nemen, maar om, nou ja, de naam zegt het al, toe te zien op de uitvoering.
De RvC maakt veelal de klassieke fout om ‘supermanager’ te willen zijn, en veronachtzaamt zij haar belangrijkste taak. En die is, nogmaals, het vertalen van waarden van het eigenaarschap in criteria voor toezicht. Nu iets meer over die waarden;

Waarden en criteria

De RvC houdt toezicht namens de samenleving, en heeft zich rekenschap te geven van de waarden die in die samenleving aan de orde zijn. Wat die precies zijn, kan ik hier nu niet in mijn eentje bepalen. Maar afgaand op wat ik lees en hoor, gaat het om transparant zakendoen, eerlijk en fair belonen, het stellen van resultaten bij mensen boven het vasthouden van regels.
Dat zijn waarden, die te vertalen zijn in criteria. Policy Governance maakt daarbij onderscheid in aan de ene kant in beoogde resultaten (Ends), en aan de andere kant het stellen van kaders voor uitvoering (Executive Limitations), om onwenselijke situaties te voorkomen.

Over Ends valt ook veel te zeggen, maar ik richt me nu even op de onwenselijke situaties. Policy Governance begint hier bij het omschrijven van het meest brede kader voor uitvoering dat je kunt formuleren. Die wordt doorgaans ongeveer geformuleerd als volgt: ‘De bestuurder vermijdt situaties waarin sprake is van een onwettelijke, onethische en onverstandige bedrijfsvoering.’ Daarbinnen kan de toezichthouder nader specificeren wat het bedoelt met onwettelijk, onethisch en onverstandig. Zo ontstaat een set samenhangende, gelaagde criteria waarbinnen de bestuurder zijn beleid kan uitzetten. Het lastige werk voor de RvC is vooraf: het opstellen van zo’n set, die tegelijkertijd omvattend is (vandaar de start in het meest brede kader), gericht op de situaties waar de RvC zich het meest zorgen over maakt, maar tegelijk ruim genoeg voor de bestuurder om zijn creativiteit en deskundigheid ten volle in te kunnen zetten..

Criteria als keihard instrument

In de Policy Governance werkwijze is de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden glashelder. De toezichthouder bepaalt criteria en het is aan de bestuurder om met voorstellen te komen. Het is in deze situatie dus vooral aan de bestuurder om te zeggen: er is veel misgegaan, er is onvoldoende deskundigheid in onze organisatie op dit soort aanbestedingsprocedures, ik versterk de staf op dat terrein. Het zou ‘slechts’ aan de RvC zijn om te zeggen: onze criteria waren niet helder en precies genoeg, we scherpen die aan, en maken de bestuurder nog eens duidelijk wat we van hem verwachten.
En ’slechts’ staat tussen aanhalingstekens, want juist het zuiver en precies formuleren van die criteria, op basis van de waarden van het eigenaarschap namens wie je toezichthoudt, is een ongelooflijk lastige klus. Maar wel een heel belangrijke, want met die set van criteria heeft de toezichthouder een op maat gesneden en keihard instrument om de bestuurder om verantwoording te vragen.

De RvC kan, op basis van nieuwe, scherpere criteria, de verantwoordingsplicht van de bestuurder op dat vlak intensiveren, en bijvoorbeeld ieder kwartaal aan de bestuurder vragen welke mogelijke kwesties zich hebben voorgedaan en hoe de bestuurder en zijn staf daarmee zijn omgegaan. Als de RvC op basis van die verantwoordingen te vaak zou moeten vaststellen dat er onverantwoorde risico’s worden genomen, kan hij de bestuurder daarop aanspreken. Blijft de bestuurder naar de criteria van de RvC te lang in gebreke, dan volgt als ultieme sanctie een ontslagprocedure.

Integriteit en compliance

Door nu te veel voor ‘supermanager’ te spelen, zegt de RvC eigenlijk: we vertrouwen onze bestuurders en hun staf niet in hun deskundigheid. Dus we nemen het over. Dat is echter geen garantie op het voorkomen van fouten. En als het nog eens misgaat, wie is dan verantwoordelijk? De bestuurder kan niet meer aansprakelijk worden gesteld, de staf evenmin, want de RvC heeft zich in detail met ieder risicovol dossier bemoeid. Dan is de enige mogelijkheid nog dat de RvC terugtreedt, en we houden dan een (naar het inzicht van die RvC) incompetente bestuurder over. Lijkt me geen wenselijk scenario.

De integriteit zit dan in de rolvastheid van de RvC; en compliance is de alfa en omega van de RvC. Want voortdurend bepaalt de RvC of de RvB voldoet aan de criteria die ze zelf heeft gesteld. Door dit te delegeren aan een commissie zet de RvC zichzelf en de RvB buitenspel en laadt alle verantwoordelijkheid op de deskundigheid van enkele leden van de commissie Compliance en Integriteit.

Kortom, een commissie Compliance en Integriteit klinkt heel daadkrachtig en aantrekkelijk, het is ook niet onmogelijk, maar als je niet de goede rollen aanhoudt, bereik je precies het tegenovergestelde wat je wilt. Kwalijker is, vind ik, dat je met zo’n commissie de kans loopt  uit te stralen dat je als RvC eigenlijk niet goed weet wat je taak en je rol eigenlijk is. Dat is niet goed voor het vertrouwen dat de maatschappij, uiteindelijk de eigenaren namens wie de RvC optreedt, in het functioneren van toezicht en bestuur.

Daarmee is zo’n commissie niet geheel onmogelijk. Als een tijdelijke commissie binnen de RvC, met als opdracht de criteria aan te scherpen, die de RvC hanteert om het beleid van de bestuurder op het vlak van risicobeheersing bij complexe aanbestedingen te beoordelen, zie ik wel een toegevoegde waarde. Maar dan moet klip en klaar zijn, dat dit een commissie binnen de RvC is, en zodra de nieuwe criteria zijn geformuleerd, dat hij opgeheven wordt. Van het opleggen en uitvoeren van administratieve goedkeuringsprocedures binnen de organisatie moet een dergelijke commissie zich verre houden. Dat is de verantwoordelijkheid van de bestuurder.

Compliance en integriteit horen bij elkaar

Compliant gedrag hoeft ook niet per se goed gedrag te zijn. ‘De maffia is op haar manier een integere organisatie. Leden dienen zich te houden aan interne afspraken, de omerta, de zwijgplicht. Wie dat overtreedt, moet verwachten dat zijn dagen geteld zijn.

De opeenstapeling van regels voor compliance heeft schijnveiligheid gecreëerd. Veel organisaties focussen niet op de kerndoelstellingen van hun organisatie en het gedrag van hun medewerkers, maar zijn bezig met overleven in een woud aan regels. ‘Het afvinken van procedures en het blindstaren op processen heeft prioriteit, maar de tijd ontbreekt om de naleving te monitoren. En zodra er een incident plaatsvindt, roepen toezichthouders of commissarissen vaak weer om nieuwe regels. Ik ken organisaties waar de helft van het geld dat op de werkvloer verdiend wordt terugvloeit naar de backoffice om het regelfetisjisme in stand te houden. Vergelijk het met een boer die de helft van de opbrengst van zijn land door zijn gezin laat opeten.’

Menselijke aandacht

Omdat organisaties zijn ‘verbureaucratiseerd en ontmenselijkt’ is de aandacht voor het aspect gedrag verwaterd. ‘We zijn vergeten dat we met mensen werken, dat menselijk gedrag vergaand bepalend is voor het verwezenlijken van kerndoelstellingen en dat we gedrag van mensen kunnen sturen en ondersteunen door aandacht. Een leidinggevende kan op commandotoon tegen een medewerker zeggen: ‘Ik wil dat je dit nu afmaakt!’ Maar hij kan ook zeggen: ‘De bedoeling is dat dit volgende week klaar is. Hoe kan ik daarbij helpen? Wat heeft u nodig?’ Dat is écht contact maken, een andere insteek. De plaats van compliance dient dan ook in de eerste lijn te zijn, voor het bijstaan in en het adviseren over het productieproces. De eerste lijn moet weten wat het gewenste gedrag is en hoe zij dat gedrag het beste kunnen koppelen aan hun werkzaamheden.’

De oplossing van en het voorkomen van veel problemen ligt dus in het zien van de mens achter de medewerker. ‘Behandel de ander zoals je zelf ook behandeld wilt worden, met respect en vertrouwen. Die cultuur kom ik vooral tegen in familiebedrijven. Daar ziet de ondernemer nog de mens achter de medewerker, daar vindt de menselijke correctie eerder plaats, net als in een gezin. Als je dat goed uitlegt en de volledige informatie geeft, neem je de teleurstelling niet weg maar je voorkomt wel geruchten over vriendjes politiek of andere trucs. Je moet het uit de sfeer halen van: waarom ben ik de pineut?’

Kwetsbaar opstellen

Corruptie vindt vaak plaats op het niveau van sales, van inkoop en verkoop. ‘Bestuurders of commissarissen hebben daar vaak geen weet van. Maar is dat eenmaal ontdekt, dan zie je niet zelden dat topmensen onder druk hun eigen hachje proberen te redden. Wat we nodig hebben, zijn authentieke leiders die het goede voorbeeld geven, die gedrag bovenaan stellen en zich kwetsbaar durven opstellen. Iemand die zegt: ‘Ik ben gedwongen zo te reageren, maar eigenlijk past dat niet bij me.’ Die kwetsbaarheid moet als voorbeeldgedrag doorgegeven worden aan het seniormanagement, die het weer aan de laag eronder doorgeeft. Dat is namelijk uitermate nuttig en efficiënt als je met de werkvloer in gesprek gaat om problemen op te lossen of nieuwe zaken op te starten. Zonder de kennis en de invloed van de werkvloer kun je niet leiden en geen recht doen aan je kerndoelstellingen.’

Een vaak gemaakte fout is dat organisaties voor compliance ‘veel juridisch jargon’ naar medewerkers communiceren. ‘Men slaat door in bureaucratie en formalisme, terwijl de werkvloer geen snars van het waarom begrijpt. Op de vloer van een productiebedrijf werken geen advocaten. De werkvloer heeft ambachtelijke kennis en kan technische of andere belemmeringen van een wettelijk voorschrift aangeven. Betrek de werkvloer bij de alternatieve oplossingen die ook goed uitvoerbaar zijn binnen het wettelijk kader.’

Interpoint kan uw organisatie ondersteunen als het gaat om dit onderwerp met behulp van een training. Naast onze training Governance en Integriteit voor leidinggevenden (zie onze vorige nieuwsbrief) kunnen wij ook de volgende training aanbieden:

Training Integriteitskwesties binnen teams

Integriteitskwesties komen we zo af en toe tegen wanneer we een teamtraject doen. Soms in een heftigheid waar menigeen van zal opkijken. Opeens komt er een verhaal op tafel over collega’s (teamleden) waaruit blijkt dat er wordt gesjoemeld, gefraudeerd, informatie verstrekt aan derden, onjuiste feiten worden weergegeven etc.  De vraag is: hoe ga je daarmee om?

Integriteit als kernwaarde

Organisaties noemen integer handelen soms een kernwaarde. Vaak bedacht door een commissie die blijkbaar over kernwaarden gaat. Of door het management geflankeerd door een extern adviseur of consultant. Weet u wat het is? Integriteit is een begrip als vertrouwen: zodra je het er over moet hebben, is er blijkbaar wat aan de hand. Wat we daarmee willen zeggen? Integriteit binnen de organisatie bewerkstelligt u niet door het op papier te zetten.

Geloofwaardig

Als het over integriteit gaat, hebben leidinggevenden een voorbeeldfunctie. Beter dan het formuleren op papier is dat uw leidinggevenden in woord en daad laten zien dat ze integer zijn. Geloofwaardigheid ontstaat wanneer medewerkers zien dat integer handelen een kernwaarde is die niet met de mond wordt beleden maar waar naar wordt geleefd. Geloofwaardigheid ontstaat wanneer alles wat niet integer is, wordt afgewezen en niet aanvaard.

In de training wordt aandacht besteed aan de volgende onderwerpen/antwoorden op de vragen:

• Wat houdt geloofwaardigheid precies in?
• Wat vraagt het om integer te zijn?
• Vertrouwen
• Voortdurende communicatie
• Vastleggen in notities?
• Integriteitsconflicten of integriteitsschending
• Waarom is melding van integriteitskwesties zo moeilijk?
• Waar moet je met je verhaal naar toe? Vertrouwenspersoon?
• Gevolgen integriteitconflicten

Aanpak

Tijdens deze training wordt theorie afgewisseld met praktijkvoorbeelden. Zo wordt deze training optimaal afgestemd op de praktijk en kunt u uw kennis en vaardigheden direct toepassen binnen uw werksituatie.

Incompany

Deze training kunt u incompany volgen. Wilt u hier meer informatie over? Neem dan contact met ons op en wij maken een passend voorstel.