De trends om te volgen in 2020

Fennard DrenthAlgemeen

1. holistische HR

HR verhuist naar een meer holistische aanpak.

  • Met behulp van geavanceerde technologieën en mensgericht zijn
  • Waarde toevoegen aan alle stakeholders, niet alleen beheer
  • Combinatie van intuïtie en grondige analyses
  • Interne en externe focus
  • Strategisch en operationeel
  • Korte en lange termijn
  • Actie gericht en reflecterend (snel en traag)

2. minder focus op procesverbetering

In verschillende HR-conferenties luisterde ik naar vele presentaties van HR-leiders. Over het algemeen is de focus zeer veel op procesverbetering. Oude processen worden opnieuw ontworpen en nieuwe tools geïntroduceerd. Op het oppervlak ziet het er modern en State-of-the-Art, maar als je onder de motorkap kijkt, zijn de echte veranderingen klein. De oplossingen en Programma’s zijn nog steeds erg organisatorisch gefocust (we willen iets, hoe krijgen we onze medewerkers om mee te krijgen). Echte werknemer gerichte oplossingen zijn schaars.

In de tussentijd zien kandidaten, medewerkers en managers niet de duidelijke voordelen van de HR-initiatieven. De processen zijn te complex en te gestandaardiseerd. Hoewel we al jaren praten over de consumerisatie van HR, is de gebruikerservaring thuis vaak beter dan op het werk.

De verwachtingen waren hoog, maar de resultaten zijn onder de verwachtingen. Tijd voor HR om terug te gaan naar de tekentafel en om veel dichter bij de verschillende klantengroepen te komen. Wat zijn de brandende behoeften en zorgen, en hoe kunnen we vandaag bijdragen?

3. Wees vriendelijk!

Een paar weken geleden sprak ik met een ander hoofd van HR. “laten we aardig voor elkaar zijn” is een zeer expliciete filosofie, en HR is een belangrijke bewaker en bestuurder van de vriendelijkheid waarde.

Mijn kennis van de “vriendelijkheid” beweging is beperkt, maar als je vriendelijkheid googlet, opent een hele nieuwe wereld  (bijvoorbeeld het concept RAK, Random Acts of Kindness). Vriendelijkheid is in de lucht, en het is zeker een veelbelovende HR trend voor 2020.

Waarschuwing: mensen kunnen twijfelen aan je oprechtheid als je vriendelijk bent. Ik had een oude (maar goede) televisie op een online marktplaats gezet, voor EUR 100. Het was er twee weken zonder enige reactie. Ik wilde ervan af omdat het onze hal blokkeerde. Tot slot reageeerde een potentiële koper en hij vroeg: wat is uw minimumprijs? Ik antwoordde: je het gratis ophalen. Zijn antwoord: Waarom gratis? Is er iets mis mee? Ik wil het aan mijn moeder geven. Mijn antwoord: het is een goede set, en natuurlijk ben je blij om me wat geld te geven. Zijn reactie: OK, bedankt. Accepteert u EUR 75? Vriendelijkheid betaalt….

4. Meer waardering van complexiteit

In een van de management magazines las ik een interview met de nieuwe CEO van een van de bedrijven waar ik voor werkte. Natuurlijk moest hij veel veranderingen doorvoeren omdat zijn voorgangers beter hadden kunnen doen. HR was niet erg goed, omdat slechts 70% van de opvolgers voor belangrijke posities van binnenuit kwam. Hij noemde twee belangrijke personen KPI’S: het percentage interne opvolgers (target 90%) en vrijwillige omzet (streefcijfer 10%). Ik kon me voorstellen dat hij instructies gaf aan de CHRO, die meteen begon met het vernieuwen van het talent-identificatie-en ontwikkelingsproces.

Hoewel het soms helpt om te vereenvoudigen, kan het ook helpen om de complexiteit van organisaties en van menselijk gedrag te waarderen. Waarom zijn interne opvolgers beter dan extern? Is er bewijs om dit te bewijzen? Het is misschien beter voor sommige disciplines (technische gebieden, complexe markers), maar niet zo goed voor andere gebieden (HR, IT, Digital Business, Top leiderschap). Hetzelfde voor vrijwillige omzet. Waarom de drang om mensen zo lang mogelijk te houden? Als u op basis van bewijs werkt, krijgt u een beter gevoel voor de complexiteit van de organisatie systemen. HR-interventies kunnen zeer gefocust en afgestemd zijn. Ruwe KPI’S op hoog niveau hebben geen zin, je hebt meer granulair nodig.

5. Adaptieve systemen

Wanneer ik mijn vlucht bij KLM boek, wordt mij gevraagd via welk kanaal ik berichten van KLM wil ontvangen: e-mail, Twitter of WhatsApp. Toen ik mijn keuze eenmaal maakte, onthouden ze mijn keuze voor de volgende keer. Super eenvoudig en niet erg geavanceerd. In veel organisaties kunnen zelfs dit soort keuzes niet worden gemaakt, laat staan dat een slim systeem probeert de gebruiker te leren kennen en zijn gedrag aan de gebruiker aan te passen.

Vorige week discussieerde ik over Pulse-enquêtes in een organisatie. Ze beschouwden het niet-responspercentage nog steeds hoog (ongeveer 30%). Hun onderzoeksproces was niet erg adaptief. Alle werknemers met een e-mailadres hebben elke maand de link naar de enquête ontvangen.

Je zou enkele aanpassingen kunnen maken, bijvoorbeeld stoppen met het verzenden van de uitnodiging naar mensen die niet twee of drie keer reageerden of de frequentie verlagen. De inhoud van de enquête kan ook gemakkelijk worden aangepast afhankelijk van de respons (ben je gelukkig?  Ja! Thx. Ben je gelukkig: Nee! OK, wat zijn de specifieke problemen waar je niet blij mee bent? Thx, je noemt je baas. Wat kan hij/zij beter doen?). Technologie is niet het probleem, en er zijn oplossingen op de markt die adaptieve onderzoekstechnologieën toepassen.

Er zijn veel mogelijkheden om uw systemen adaptief te maken in 2020. Je hoeft niet te beginnen zeer verfijnd. Enkele ideeën:

  • Vragen (of afleiden) als sollicitanten een snel of langzamer wervingsproces willen. Niet iedereen wil op volle snelheid gaan. Als je dit goed doet, heb je minder capaciteit nodig in je recruitment team.
  • Meet hoe blij de deelnemers (zowel managers als werknemers) zijn met de verschillende aspecten van het prestatie beoordelingsproces. De feedback stelt u in staat om verschillende varianten aan te bieden, die kunnen worden afgestemd op de gebruikers (bijvoorbeeld op de dimensie-ondersteuning, die ondersteuning biedt van laag naar hoog). Als uw organisatie niet zo rigide is, u ook de matches verbeteren tussen medewerkers en managers/coaches (managers/coaches met lage scores krijgen minder mensen, zeer sturende managers/coaches krijgen werknemers die profiteren van een sturende aanpak).

6. Van mensen analyses tot analyses voor de mensen

Een gebrek aan vertrouwen kan veel arbeidskracht analyses-inspanningen beïnvloeden. Als de focus vooral op efficiëntie en controle ligt, zullen medewerkers twijfelen of er voordelen voor hen zijn. Over het algemeen is er een verschuiving naar meer werknemers gerichte organisaties, hoewel je soms twijfelen aan hoe oprecht de inspanningen zijn om de werknemerservaring te verbeteren. De vraag stellen: “hoe zullen de werknemers baat hebben bij deze inspanning?” is een goed uitgangspunt voor de meeste mensenanalyses-projecten. Het helpt ook om buy-in te creëren, die steeds belangrijker wordt met de introductie van de GDPR. Alleen het meten van de “stemming” van werknemers, en andere belangrijke personen indicatoren (productiviteit, ambtstermijn) brengt niet noodzakelijkerwijs voordelen voor de werknemers. Het kan eigenlijk averechts werken: werknemers voelen dat ze worden gecontroleerd, en hun stem wordt niet gehoord.

7. Leren in de stroom van het werk

Het maakt een verschil als een werknemer actief moet zoeken naar een leermodule die hij of zij nodig heeft, of als de micro-learning module op een geschikt moment in de workflow wordt aangeboden, op basis van real-time observaties van het gedrag van de werknemer. Als er een ontmoeting is met bedrijf X in uw agenda, kan uw persoonlijke leerhulp vragen: “wilt u meer weten over bedrijf X?”. Als u vastzit in het ontwerpen van een moeilijke Excel-macro, vraagt de chatbot van Excel u: “kan ik u helpen om de macro te ontwerpen?”.

Als u een vergadering hebt gepland met een werknemer met een lage prestatiebeoordeling (de computer haalt deze informatie op in de HRI’S), krijgt u een korte module te zien hoe u  kan omgaan met onderpresterende werknemers. Tijdens uw online verkoopgesprek ontvangt u suggesties in uw scherm over hoe u het gesprek verbeteren (‘ enkele vragen stellen ‘, ‘ proberen te sluiten ‘) en daarna wordt uw gesprek vergeleken met de beste voorbeelden, wat resulteert in een aantal leerpunten.

De oplossingen worden nog beter als uw individuele leerstijl en het niveau van uw capaciteiten worden overwogen.

8. Een hardere benadering van diversiteit en gelijke kansen

In veel landen zijn de verschillen tussen mannen en vrouwen op de werkplek nog steeds groot. Hetzelfde geldt voor de verschillen tussen blanke mensen en gekleurde mensen. De verschillen worden steeds kleiner, maar erg traag.

2020 zal een goed jaar zijn voor agressievere en impactvol acties. Een zachte aanpak lijkt niet te werken. Sommige organisaties hebben moedige maatregelen genomen, en er zullen er nog meer volgen. Financiële dienstverlener APG  vond onverklaarbare verschillen tussen de salarissen van mannen en vrouwen en    verhoogde de salarissen van vrouwen tot het niveau van vergelijkbare mannen. De Universiteit van Eindhoven    kondigde  aan dat de vacatures voor academisch personeel voorlopig exclusief open zijn voor vrouwen. Het vaststellen van quota voor vrouwen in leidinggevende posities veroorzaakt altijd verhitte discussies, maar de groep “Pro quota” lijkt te groeien.

9. Inclusief leiderschap

De verwachtingen van medewerkers en andere stakeholders van leiderschap zijn vaak te hoog. Vaak hoor je: “verandering moet aan de top beginnen”, en “leiders moeten door het voorbeeld leiden”. Dit soort uitspraken kunnen verlammen. Als werknemers wachten op instructies van de top en gedemoraliseerd raken als hun leiders niet perfect menselijke wezens zijn, raken organisaties in een slechte vorm. Het transformeren van leiderschap in inclusievere leiderschap kan gunstig zijn voor organisaties.

Inclusief leiderschap is gefocust op de eigenschappen van de inclusieve leider. Het gaat ook om de eigenschappen van de organisatie en de aanpak van leiderschapsontwikkeling. Ik zie nog steeds veel leiderschaps ontwikkelingsprogramma’s die zeer traditioneel worden opgebouwd: een exclusief programma voor de top, een programma voor middelste managers en het vlaggenschipprogramma voor high potentials. Dergelijke opstellingen versterken het inclusieve leiderschap niet. Tijd voor HR om nieuwe benaderingen te initiëren.

10. Productiviteit

In de afgelopen jaren is er niet veel aandacht geweest voor de productiviteit. We zien een langzame verandering aan de horizon. Van oudsher zijn capaciteitsproblemen opgelost door nieuwe mensen te werven. Dit heeft geleid tot verschillende problemen. Ik heb dit meerdere malen gezien in snelgroeiende opschalingen. Naarmate de groei wordt beperkt door het vermogen om nieuwe mensen te vinden, worden de selectiecriteria (vaak onbewust) verlaagd, omdat veel mensen snel nodig zijn. Deze nieuwe mensen zijn niet zo productief als de bestaande bemanning. Omdat je meer mensen hebt, heb je meer managers nodig. Lagere kwaliteit mensen en meer managers verlaagt de productiviteit.

Een andere benadering is, om meer te focussen op het verhogen van de productiviteit van de bestaande werknemers, in plaats van het inhuren van extra personeel en het verbeteren van de selectiecriteria. Met mensenanalyses kunt u proberen de kenmerken van best presterende mensen en teams te vinden, en de voorwaarden die topprestaties mogelijk maken. Deze bevindingen kunnen worden gebruikt om de productiviteit te verhogen en om kandidaten te selecteren die de kenmerken van topartiesten hebben. Wanneer de productiviteit toeneemt, hebt u minder mensen nodig om dezelfde resultaten te behalen.

11. Blockchain doorbraak

Ik ben geenszins een blockchain-expert en om de een of andere reden vind ik het onderwerp niet erg aantrekkelijk. Maar…. het gebruik van blockchain in het HR-domein lijkt op te vangen, dus ik wil dit overzicht niet presenteren zonder het te noemen. Lees de onderstaande artikelen en u krijgt een beter beeld.

12. Bedrijfs-en werknemers activisme

Veel organisaties zijn nog steeds zeer inwaards gefocust. De kernvraag is meer “Hoe kunnen we onze problemen oplossen?” dan “Hoe kunnen we problemen in onze samenleving oplossen?”. Het nemen van eigenaarschap van uw maatschappelijk verantwoord ondernemen kan meer zijn dan het bieden van werknemers de mogelijkheid om op één dag per jaar goed te doen.

Onderzoek van Povaddo toonde aan dat meer dan de helft van degenen die werkzaam zijn in amerika’s grootste bedrijven het gevoel hebben dat Corporate America een actievere rol moet spelen bij het aanpakken van belangrijke maatschappelijke vraagstukken.  Er zijn genoeg problemen om aan te pakken. Medewerkers zijn bereid om bij te dragen. HR kan een belangrijke rol spelen in het faciliteren en stimuleren van bedrijfs/werknemers activiteiten.

Blijf op de hoogte van trainingen, belangrijke ontwikkelingen en tips!